Analisi del progetto di integrazione interaziendale dei servizi di Medicina Nucleare dell’Area Metropolitana di Bologna: modelli a tendere in via di sperimentazione per la riorganizzazione di percorsi e per la gestione delle risorse umane

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Maran Irene

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Pubblication Date: 2019-10
Printed on: Volume 1, Special Issue - I Congresso FNO TSRM PSTRP

Introduzione

Il crescente fenomeno dei processi di fusione tra diverse entità giuridiche all’interno del Sistema Sanitario Nazionale pone in evidenza quanto la codifica del sapere meriti di essere considerata uno dei presupposti fondamentali rispetto ai quali background culturale e conoscenze possano essere fruiti dalle reti che vengono a consolidarsi. La trasversalizzazione dei valori e degli approcci alla risoluzione di problemi alimenta necessariamente un benchmarking delle best practices già applicate a livello aziendale, e pertanto riconducibili all’identificazione di nuovi standard di performance e di processo verosimilmente condivisibili da tutti gli attori insistenti sul medesimo territorio.

Obiettivi

La predisposizione di una definita finestra temporale osservazionale offre l’opportunità di condurre un’analisi dello stato di avanzamento del processo di integrazione interaziendale che vede coinvolti i servizi di Medicina Nucleare appartenenti ad AUSL e ad Azienda OspedalieroUniversitaria (AOU) della Città Metropolitana di Bologna, ponendo pertanto le basi per la formulazione di un bilancio degli obiettivi già raggiunti rispetto a quelli inizialmente concordati, piuttosto che degli obiettivi ancora in fase di elaborazione: l’obiettivo principe consiste nella definizione di punti di forza e di debolezza, oltre all’opportunità di riuscire a cogliere spunti di osservazione utili al tentativo di proporre ulteriori ipotesi di miglioramento.

Materiali e metodi

Il metodo utilizzato è quello dell’osservazione descrittiva-analitica dei sotto-progetti avviati, con particolare riferimento al progetto di unificazione e condivisione del sistema di assicurazione della qualità interaziendale; nel merito dello stesso viene approfondita l’analisi della gestione della privacy, e delle dinamiche organizzative correlate alla stessa, oltre alla gestione unificata delle agende di prenotazione e alla condivisione di protocolli di esecuzione di indagine. L’analisi descrittiva rappresenta il risultato dell’interrogazione dei sistemi informativi e degli applicativi in uso nelle rispettive aziende coinvolte, e dei professionisti che a vario titolo intervengono nell’ottimizzazione dei sotto-processi sopra citati; a tale scopo, un adeguato percorso di inserimento nel contesto operativo fornisce le basi per l’identificazione dei principali nodi di matrice (in riferimento al modello a rete applicato al Servizio integrato), degni di osservazione nonché di revisione.

Risultati e Conclusioni

Le difficoltà riscontrate in merito al rispetto delle norme a tutela della riservatezza dei dati inducono a considerare, quale probabile soluzione al binomio esistente, la definizione di un modello di co-titolarità, che da un punto di vista giuridico porrebbe le Aziende nella condizione di prevedere una responsabilità congiunta e disciplinata all’interno dell’accordo interaziendale. Anche la gestione unificata delle risorse strumentali ricalcherebbe analoghe ricadute organizzative, soprattutto in funzione dell’obiettivo di condividere gli attuali centri di costo. Altro aspetto meritevole di approfondimento rimane il ciclo di gestione delle risorse umane coinvolte, così come emerge quanto sia altrettanto auspicabile che lo stesso senso di appartenenza alla neonata Unità Operativa interaziendale conservi i presupposti fondamentali affinché gli spunti emersi trovino la propria maturazione: in tal senso la capacità di governare il cambiamento può concretizzarsi nella gestione degli interessi in gioco, oltre che nella revisione di responsabilità e livelli del potere. Interessante riflettere quindi sul ruolo assunto dal Coordinatore delle Professioni Sanitarie in tale processo e sull’implicanza della propria presenza nelle rispettive fasi decisionali: è evidente quanto sia sostanziale il ruolo di chi assume l’onere di traghettare qualsivoglia processo di cambiamento, e dello stile di leadership che più adeguatamente può favorire l’esplicazione delle principali linee di sviluppo delle competenze avanzate annoverabili all’interno del processo di unificazione. Il processo trasformazionale può trovare la propria massima espressione in quella forma di coerenza rispetto alla quale possano essere finalizzate strategie orientate verso il crescente coinvolgimento del capitale intangibile, quale patrimonio intrinseco aziendale.