Il capitale intellettuale come leva del cambiamento organizzativo. Dall’esperienza delle aree vaste alla proposta per l’Area Metropolitana di Bologna nell’area tecnicodiagnostica

Authors
Pub.Info
Authors

Authors:

Maran Irene

Pub.Info

Pubblication Date: 2019-10
Printed on: Volume 1, Special Issue - I Congresso FNO TSRM PSTRP

Introduzione

L’ausilio dell’osservazione di realtà già integrate dal punto di vista territoriale in maniera più o meno consolidata (AUSL Toscana Centro e AUSL Romagna) fornisce utili informazioni rispetto alla valutazione architetturale che nel prossimo futuro interesserà gli attori dei nuovi equilibri interaziendali, alla base del progetto di riorganizzazione del Servizio di Radiodiagnostica dell’Area metropolitana di Bologna. L’aspirazione a definire modelli di reingegnerizzazione delle modalità di gestione del capitale intellettuale in articolazione con le necessarie implicanze organizzative, merita un’opportuna contestualizzazione territoriale di riferimento.

Obiettivi

Il “cambiamento come opportunità” diviene spunto di riflessione rispetto al caleidoscopio dell’imminente esperienza di integrazione interaziendale del Servizio di Radiodiagnostica dell’Area metropolitana di Bologna: intravedere la valorizzazione del capitale intellettuale nelle dinamiche riorganizzative viene ad essere importante fonte di accrescimento di quel senso di appartenenza alla realtà di riferimento troppo spesso lasciato in disparte, rispetto al quale può valere la pena fondare intere politiche di miglioramento in ambito gestionale.

Materiali e metodi

L’analisi e la proposta di utilizzo di strumenti orientati alla ricognizione dei professionisti in capo alle realtà aziendali, e l’integrazione fra sistemi che attribuiscono valutazioni di diversa natura al medesimo individuo, assolvono alla vision ciclica di gestione delle risorse umane (in seno a formazione e valutazione), inserendosi nell’ampio respiro di progetti orientati al miglioramento continuo, oltre alla necessità di carpire informazioni a sostegno di un reale coinvolgimento della professionalità all’interno delle dinamiche organizzative chiamate ad integrarsi. La predisposizione di un cruscotto informativo ad uso e consumo degli attori del cambiamento, frutto di atteggiamento proattivo e di profonda ricerca di potenziali inespressi, viene ad assumere la caratteristica di assolvere non solo alla funzione di monitoraggio, quanto invece alla più dirompente necessità di creare valore e di contribuire alla trasmissione del “Saper Divenire”. La contestualizzazione di tali strumenti nel progetto di riorganizzazione risponde inoltre all’esigenza di ripensare nuove forme di equilibrio applicabili a livello dirigenziale, mediante lo sviluppo del middle management.

Risultati e Conclusioni

Il processo di valorizzazione del potenziale inespresso individuale e di quello intrinseco all’organizzazione può precorrere la costituzione di gruppi di professionisti, ad esempio per livello di complessità assistenziale e/o per ambito di competenza, ai quali può essere dedicata una programmazione formativa integrata, ed efficientemente finalizzata alla condivisione di percorsi strategicamente progettati. Il processo di valutazione da semplice adempimento contrattuale può elevarsi verso l’orizzonte più marcatamente motivazionale, spingendosi oltre la verifica dei risultati per andare a eseguire un bilancio anche relativo alle competenze: con tali presupposti le ricadute sul sistema possono concretizzarsi non solo da un punto di vista economico, quanto anche sul piano della formazione e dello sviluppo professionale, essendo tale strumento predittivo del raggiungimento di potenziali risultati futuri, nonché valido supporto informativo alla sfera motivazionale applicabile in termini di leadership. La ricezione del feedback assume connotata rilevanza, nella fattispecie del rapporto trilaterale costituentesi tra funzioni direttive, professionisti e relativo contesto lavorativo, che assolve alla funzione di diffondere e di allineare le politiche aziendali, armonizzando le pratiche a partire dalle rispettive pertinenze. In considerazione di tale esigenza e nello sfondo trasformazionale delle odierne dinamiche organizzative, presagente la tendenza alla revisione degli equilibri e alla ridistribuzione delle forme del potere, la leadership trasversale sfida i paradigmi tradizionali di gestione gerarchica per sovraordinarsi rispetto agli stessi, sposando una modalità di cooperazione e dimostrazione di reattività collettiva; la consapevolezza di saper spogliare i livelli gerarchici delle rispettive impostazioni tradizionalmente attribuitegli, può avvalorarne il ruolo di guida contribuente alla trasmissione di motivazione e all’imperante qualificazione della diversità come variabile in grado di creare valore.